山東廣電網絡有限公司蟬聯“文化企業30強”
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關于淄博分公司市場運營經驗的調研報告

  近年來,淄博分公司深入貫徹省公司的各項決策部署,按照"以客戶為中心、以市場為導向,大力發展高清互動電視,積極開發網絡多功能業務,為全市信息化建設做出更大貢獻"的整體發展戰略,搶抓機遇,扎實苦干,實現了淄博廣電網絡事業的跨越式發展。

  淄博分公司自2009年以來,每年的收入增長速度保持在20%以上,2013年上半年實現收入2.32億元,同比增長44%,今年全年預計達到4.2億元。經營業務收入中增長幅度最大的是增值業務,從2010年的1800多萬元到2012年8000多萬元,每年增長速度超過100%,今年有望突破一億元。有線電視用戶從2009年的63萬戶增長到2013年的94萬戶,其中數字電視用戶77萬戶,高清用戶22萬戶;高清和標清雙向在線用戶達30萬戶,占全省雙向用戶的67%;訂購付費節目用戶22萬戶,占有線用戶的23%;寬帶用戶8.6萬戶,占全省寬帶用戶的近五分之一。以今年預計收入4.2億元和94萬戶計算,戶均ARPU值接近450元,數字用戶ARPU值達到500元。

  從以上數據可以看到,經過近幾年的高速發展,淄博分公司的用戶規模、市場運營和增值業務都走上了良性發展的道路。

  一、積極應對"三網融合"新形勢,搶抓廣電網絡發展機遇

  2009年底,國家"三網融合"戰略提出后,淄博分公司以高度的責任心和危機感,對國家"三網融合"戰略方向和配套政策做了詳細的研究解讀,結合行業發展趨勢,適應時代發展,研究制定了"大力發展高清互動電視,積極開發網絡多功能業務"的市場發展戰略。

  在應對"三網融合"的競爭策略上,淄博分公司提出了由技術導向理念向市場導向理念的轉變,逐步改變原來過分注重新技術開發而忽略市場需求和用戶服務的現狀。經過三年的調整改革,不斷強化、充實市場力量,建立完善了以市場為導向的運營體系;重視、研究用戶需求、用戶服務,傾力打造服務營銷網絡,建立了"以用戶為中心"的優質服務體系,用戶滿意度不斷提升。

  在應對"三網融合"的戰術布局上,淄博分公司采用了鞏固有線電視傳統業務、大力發展有線電視雙向業務、拓展寬帶數據業務的措施,從戰術措施上做好應對"三網融合"競爭的準備。經過三年的業務融合發展,淄博分公司在傳統電視收視業務領域穩固占領市場并成功滲透至城鄉各類用戶;在付費電視銷售領域開創和培育了規模市場,形成了用戶訂購習慣;在雙向互動領域以業務帶動用戶規模發展,確立了視頻點播首選服務商的地位;在寬帶業務領域穩扎穩打,在出口帶寬受限的不利環境下開拓了成規模的用戶市場。

  淄博分公司的戰略選擇和發展實踐證明,樹立廣電網絡應對市場競爭的危機感和緊迫感,提早抓住市場發展機遇是至關重要的,戰略格局決定策略和戰術布局,戰術布局形成市場結局。及時科學地制定正確、清晰的發展戰略,是廣電網絡市場運營成功的先決條件。

  二、建設優質運營團隊,提高市場運營能力

  淄博分公司十分重視市場運營團隊的建設和管理考核機制的優化。公司從觀念轉變入手,推行全員營銷。借鑒先進經驗,建立培訓制度,打造了一支業務素質優良、市場觀念領先、工作作風頑強、學習意識主動的市場運營團隊。通過對團隊和人才的績效考核,提高團隊積極性,激活人力資源和團隊協作潛力,為分公司的業務快速發展提供了堅實的人才團隊保障。

  (一)深化觀念轉變,樹立市場意識。市場要發展,觀念須先行。首先是加強市場觀念的培訓。有線電視行業長期以來一直隸屬事業單位,員工習慣了等客上門,面對用戶缺少熱情、面對事業缺少激情、面對工作缺少活力、面對目標缺少動力、面對任務缺少壓力。為盡快扭轉員工意識,淄博分公司聘請專業講師進行了"與時俱進、更新觀念"專題培訓,倡導大家樹立危機意識、市場意識、競爭意識和服務意識;其次是加強市場營銷培訓,聘請人壽保險的領導和營銷專家授課,對員工進行市場營銷專題培訓,讓廣大員工樹立市場營銷觀念;同時通過舉辦讀書會、開展"展望未來,規劃明天"演講比賽等形式,全方位深層次地向大家滲透市場觀念,讓大家盡快從原來的事業單位壟斷思想向現代企業市場觀念轉變。

  (二)推行全員營銷,提高團隊整體營銷能力。為使公司所有員工都關注市場,參加到公司的整體營銷活動中來,分公司于2010年起推行全員營銷制度,每位員工除了干好自己的本職工作,還要承擔增值業務任務,讓員工親身體驗市場開發的艱辛和不易,加深大家對公司"以市場為中心"經營思路的理解和認同。區縣分公司將總體經營指標進行分解落實,推行全員營銷,使人人有擔子、個個有任務,讓員工在實踐中不斷增強危機意識和競爭意識,讓每個人更好地融入到市場發展的大環境中,為今后應對更大、更激烈的市場競爭磨練意志、鍛煉本領,提高了團隊整體的營銷能力。

  (三)學習借鑒先進經驗,提升市場營銷水平。為開闊視野,拓寬思路,分公司每年都組織外出考察學習,讓管理層和業務骨干感受行業內發展前沿動態,消化吸收先進地區和先進企業的經驗。近年來,分公司先后組織到杭州學習績效考核體系;到貴州學習付費節目、集團專線和增值業務開發;到十堰學習雙向開通;到成都學習捆綁套餐營銷策略;到邯鄲學習營業廳體驗管理等等,近幾年共組織外出學習考察20余次。

  考察不是蜻蜓點水、淺嘗輒止,更不是流于形式、游山玩水。淄博分公司對業務考察制定了嚴格規范的制度,每次外出考察,都要形成考察報告,明確借鑒經驗、改進內容和落地實施責任人,逐條加以落實并追蹤落地實施效果。現在,這些先進的經驗和做法已有機地吸收融合到淄博分公司的日常管理中,成為屬地化的自主運營管理經驗。

  (四)加大培訓力度,提高全體員工的綜合素質。從2011年起,淄博分公司把培訓重點從理論層面轉變為市場技能層面,編制印發了員工應知應會手冊,制定公司員工三年培訓規劃,建立了"全方位、多層次"的員工培訓教育體系。其中,市場營銷培訓是每次集中培訓必備的項目和內容,主要目的是提高員工在市場中的實戰能力。近年來,聘請專業講師進行感恩教育、溝通能力和服務禮儀等培訓,并結合《市場營銷學》《銷售只有這樣說,客戶才會買》等教材進行理論與實踐培訓,讓員工掌握營銷的本質和規律,逐步從單純的維修服務向"服務+營銷"轉變,做到人人能講解、會演示、巧推銷。每年都舉辦市場能力及綜合素質拓展訓練,把營業廳搬上舞臺,讓員工進行實戰演練,相互交流和提高。從2009年起,共舉辦員工市場營銷類培訓200余次,累計培訓1萬人(次),一線員工每人每年接受2次以上市場類集中培訓,員工的市場營銷能力不斷提高。

  (五)加強營銷隊伍建設。淄博分公司充實了一線服務和營銷人員力量,對導購員、營業員和客戶經理等一線人員進行服務禮儀、營銷技巧等專項培訓,在所有窗口單位推行微笑服務,推行100%開口率和業務推介。為進一步加強專業營銷隊伍建設,2012年又實行星級員工評比制度,經過嚴格的推薦、審核和選拔等程序,每年評出30名星級營業員和50名星級客戶經理,按照不同星級級別每月享受200元、400元和600元的專項補貼,并開設了"星級員工技能突破培訓班",強化能力提升。每半年對星級員工的經營業績、日常工作等方面進行嚴格考核,根據考核成績動態調整星級員工名單,真正實現"能者上,庸者下",營造"比、學、趕、幫、超"的濃厚氛圍,激發人人爭當星級員工的工作熱情,逐步打造了一支敢打硬仗、善打硬仗的營銷專業團隊。

  三、以市場發展為導向,建立高效運營管理機制

  廣電網絡在從原有事業單位向服務企業轉型的過程中,必須以市場發展為導向,以用戶為中心,放下壟斷收費的架子,建立適應用戶需要和市場發展的運營管理機制。淄博分公司在公司運營管理機制的改革上,從組織體系、運行機制、績效機制等方面建立了面向市場高效靈活的運營管理機制。

  (一)遵循市場化發展規律,構建適應市場發展的組織體系。一切工作都以有利于市場開發為出發點和落腳點,建立了以市場為核心,其他部門全方位配合支持的業務運營體系。淄博分公司本部現有70多人,本部不參與各區縣的具體業務,而是發揮中樞指揮和集中服務功能,為區縣分公司制定市場策略、進行指導服務和督促考核,區縣分公司的自主經營空間較大,積極性創造性得到了很好的發揮。

  第一,公司設立了投資委員會,投資委員會設在市場營銷部,對每項投資進行嚴格的投入產出核算,嚴格控制,對有利于市場發展的加大投資,對不符合市場投資要求的堅決不投,確保公司資產安全。第二,借鑒矩陣式管理體系,建立了市公司市場營銷部、區縣分公司市場科、營業廳主管和營業員、導購員垂直管理組織體系,實現了增值業務開發和運營的垂直化管理。建立了市公司客戶服務中心、區縣客服科和客戶經理為一體的垂直管理組織體系,實現了存量收費與客戶服務相融合的垂直化管理。年初與市場部、客服中心兩個市場經營部門簽訂年度目標責任書,績效工資與公司整體經營業績掛鉤,績效工資基數比一般業務部室上浮20%,突出市場一線的地位。第三,推行客戶經理負責制,從2010年起,全面推行片區客戶經理負責制,負責維修、安裝、催費和營銷等全業務,這種管理模式,使日常市場營銷與客戶服務融為一體,解決了營銷與服務脫節的問題,收到了很好的效果。第四,進一步改革、優化組織結構。2010年撤銷"編輯部"成立信息公司,退出機關序列,改為一線部室,承擔經營創收任務,年終獎與全公司VOD總收入掛鉤,讓信息公司真正走進市場,按用戶需求制作和提供老百姓喜歡的節目。2011年初,成立集團業務部,作為市場營銷部下的二級業務部室,具體負責全市黨政機關、企事業單位的集團專線業務,簽訂了一批包括銀行、交警、醫院等科技含量較高、具有示范效應的項目,共發展集團專線600余條。今年年初,公司將集團客戶中心升級為正科級獨立部室,充實了人員力量,力爭借智慧城市和文化強市建設的良好時機,搶抓三網融合尚未全面推開的機遇,實現集團專線業務新突破。

  (二)根據市場發展,構建高效率的運行機制。第一,建立了以市場為中心的工作流程。2011年在ISO9001標準基礎上,圍繞市場一線,全面修訂程序文件和工作流程,適應市場快節奏的要求,修訂編制了涵蓋公司全業務運營的53個管理控制程序,明確了工作流程,確保市場運營的規范管理和高效運作。第二,推出晨會工作制度。以科室(站)為單位,在每個工作日早晨上班前,利用10-15分鐘的時間,由負責人召集并主持召開晨會,力求用最短的時間,讓員工明確當日工作目標和要求。第三,規范辦公例會工作制度。每周一市分公司和區縣分公司均召開辦公例會,總結上周工作,安排部署本周工作任務。每月召開經營分析會,通報經營情況,重點對經營工作中存在的問題和不足及下月工作進行系統分析與部署。每季度召開經營總結會,全面調度經營完成進度、總結推廣經驗、深度分析問題、制定改進提高的具體措施,確保各分公司按進度完成任務。同時,通過客服中心和市場營銷部發布《客服日報、周報》和《市場經營周報、月報》,加強對各分公司經營和服務指標完成情況的監管和督促,及時發現問題,及時幫助較落后的區縣分公司改進提高,確保一個也不掉隊。

  (三)加大考核力度,發揮績效考核導向助推作用。淄博分公司制定了一套KPI績效考核體系,每月對各區縣分公司進行統一考核打分,對財務類、服務類和內部運營類指標進行量化考評。考核辦法中市場類指標分量最重、占比最高,占到月度總考核權重的53%,其中存量指標占25%,增量指標占20%,市場管理占8%。新的考核體系從經營收入、用戶發展、市場活動開展和營業廳管理等各個方面建立了具體的考核內容及評分標準,使各項經營指標和市場管理指標可管可控,并根據考核成績每月兌現員工的績效工資。

  在對分公司績效考核指標的設計上,突出了存量(基本收視費)、增量(增值業務和用戶發展)以及市場管理類指標,從績效考核的層面,加強了市場的管理力度。在工資績效上,員工工資分為兩部分,其中70%是基本工資、30%是績效工資,績效工資與每一單業務的達成完全掛鉤,張店三個營業部已經實現了績效工資計件制。在這種績效工資體系下,一線市場崗位完成任務好的合同制人員月收入可達4000-5000元,而后勤服務崗位的事業編人員月收入只有2000-3000元。以市場為導向的收入分配機制,極大提升了一線市場和客服人員的營銷積極性。

  淄博分公司還制定了單項獎勵政策,每年都把高清換購、農村平移、雙向開通、會員發展和寬帶發展等重點工作,列為單項獎勵項目,按照不同的提取比例直接獎勵到具體員工。2011年高清快速發展時期,員工提取10%的獎勵,激發了員工開拓市場和干事創業的積極性。

  在績效比例上,淄博分公司不認同對個人績效進行高額獎勵的模式,重視團隊作用而非一味強調個人作用。曾經有一個時期,淄博在個別分公司試行了高績效比例提成,發生了市場人員不顧本職工作,一味互相搶單的現象,后來分公司及時調整了個人績效比例,提高了團隊業績在績效工資中的權重比例。

  四、以用戶為中心,率先建立品牌產品體系

  淄博分公司在發展高清和雙向業務時,以用戶數量的擴張為首要目標,兼顧業務收入的增長。2010年公司確立了以發展高清互動電視為主線,寬帶、付費、專線等增值業務多點開花的經營發展思路,注重市場規律的應用,借鑒2/8定律,提出了三年發展20萬高清用戶的戰略目標,并于2010年10月1日正式啟動高清互動推廣工作。一方面加大宣傳力度,另一方面開展營銷策劃,多措并舉,加快了高清互動的快速發展,到今年7月份,淄博分公司高清用戶達到23萬戶,提前完成了三年高清用戶發展目標。

  在用戶快速發展過程中,淄博分公司從產品品牌、產品價格、市場促銷、主題活動等方面入手,逐步建立企業品牌產品體系。

  (一)打造產品品牌。淄博分公司是全省較早建立和推廣有線電視服務品牌的分公司,在省網整合之前,淄博分公司的"天網"企業品牌和"新視源"產品品牌已經深入人心。在品牌推廣渠道上,主要是利用數字電視的自有渠道,比如游動字幕、開機畫面、宣傳片、廣播電視報等資源進行密集宣傳。隨著省公司統一品牌的建立,分公司的自有品牌已不做推廣維護,轉而大力推廣省公司企業和產品品牌。產品品牌的建立,使用戶對有線電視形成了較為清晰的品牌認知,使企業在市場競爭中的產品銷售和客戶服務都有了核心抓手。

  (二)立足多業務套餐設計,制定產品價格策略。淄博分公司在產品策略的設計上,淡化單個產品的概念,強調產品套餐包的概念。淡化基礎收視費和增值業務收費的概念,強調整體套餐包的概念。在產品套餐設計上,雖然套餐設計有系列高低不同,但是主推產品主要是按低價、中價和高價三個檔次設計。在產品價格的周期演進上,采用高價引領、中價主打、低價收尾的策略。

  淄博分公司堅持捆綁套餐營銷制,將電視業務與寬帶、點播、付費等多業務捆綁銷售,形成多種節目套餐包,逐步打破和改變用戶312元基本收視費的繳費習慣。2010年,在推廣高清互動的初級階段,實行了"高端引領"的價格策劃,推出了價格較高的"2296"套餐,將電視基礎業務與寬帶、付費、點播等增值業務捆綁,定位高端用戶群體,當年發展高清用戶3萬余戶。2011年至2012年,當高清互動業務逐步打開市場,被廣大市民認可后,實行了"降低門檻、拉動數量"的價格策略,推出了1190套餐和1370套餐等不同檔次的套餐,目標群體為公務人員及企業白領,這一階段是高清互動快速發展的時期,發展高清用戶11萬戶。2013年,根據雙向網開通用戶達到30萬戶的規模效應,圍繞點播業務,采用了"讓利用戶、市場普及"的價格策略,推出了790套餐和1160套餐,積極探索預交兩年費用或預交460元點播費、送高清機頂盒的新思路,發展勢頭良好。對續費用戶設計了1370、598、435和312四種續費套餐,主推598和435套餐,目前435套餐續費訂購率達到60%以上。

  從2012年12月25日開始,對新上收的沂源縣城區開展高清平移,針對當時沂源縣尚未實現雙向網覆蓋的實際,推出電視基本業務和付費節目捆綁的2290套餐、368套餐和312套餐,目的是利用"中杯效應",主推368套餐,僅用兩個月的時間就發展高清用戶2.3萬戶,其中368以上套餐占80%。

  (三)把握用戶心理,適時開展促銷活動。自2010年9月起,圍繞高清互動戰略,緊緊把握用戶消費心理和市場發展規律,以高清換購為突破口,由淺入深,開展了一系列市場促銷活動。第一,節慶促銷活動。節慶假日能夠激發用戶最大的消費欲望和沖動,因此,抓住中秋和春節兩個傳統重要節日開展促銷活動。每年春節前都策劃實施大型的市場促銷活動,如:"為30萬液晶電視家庭的高清夢想-新春快樂購"、"高清電視看春晚"等活動,并對活動進行全方位包裝和營銷,多種媒介宣傳造勢、多種形式抽獎贈禮,使活動凝聚了超強的人氣,取得了很好的效果,其中"仲秋團圓月,高清普及時"活動,37天就發展高清用戶5528戶。第二,特定用戶群促銷活動。針對客戶群,開展特色活動,以"綠色收視、時尚健康"為切入點,每年開展"精彩高清,為愉悅暑期代言"活動,面向學生推出了電視、寬帶和點播相捆綁的實惠套餐。在每年三八節,六一節、重陽節等節日,根據特定群體的需求,推出特色套餐捆綁政策及促銷內容。同時,利用社會和收視熱點,推出了"享歐足、奧運全直播"、"3D奧運 感受視覺精彩"等活動,用"時移、回看和錄制"等新功能、新亮點,大力宣傳倡導"用電視"的新概念。從2010年至今,僅暑期活動就實現增值業務收入1413萬元。第三,親情營銷活動。將傳統電視業務賦予了親情、愛心、孝心、團聚等感情元素,開展了"給愛家人的一份禮物""濃情關愛三代人"和"一天一塊錢,家教請回家"等活動,營造了富有感情色彩的和諧市場氛圍,僅親情活動就發展高清用戶近2萬戶,實現增值業務收入2000余萬元。市場活動已成為淄博分公司增值業務發展的助推劑和催化劑。通過市場活動,2012年發展高清用戶4.3萬戶,占全年指標的64%,實現增值收入3639萬元;2013年上半年發展高清用戶2.3萬戶,寬帶用戶0.8萬戶,實現增值收入3462萬元。

  積極創新營銷方式,為市場增添動力。線上推出了"高清大片、每周一薦"宣傳方式,選擇"新、奇、特"的高清大片,通過游動字幕、開機頁面等形式引導用戶點播。線下開展了"周周彩"抽獎活動,針對會員和高清用戶中點播的用戶,每周五上午9點至11點,在各區縣主營業廳抽獎,強化用戶的點播意識,鼓勵用戶形成點播習慣,使新業務推廣和網絡雙向開通工作相互促進、共同發展。

  五、優質高效,服務制勝

  "服務營銷"是通過優質的用戶服務,開展和實現后續營銷的一種營銷方式。服務質量的高低,直接決定了后續營銷環節的成敗。因此,淄博分公司高度重視用戶服務,從強化員工服務意識、建立健全服務機制等方面入手,持續提高服務質量,以優質服務推動增值業務發展。

  (一)發揮面對面營銷作用,擴大營業廳數量規模。淄博分公司充分利用營業廳服務人員和客戶交流的機會,營銷公司各項付費產品。目前僅張店區就有6個營業廳,全市各縣區的城區共有18個營業廳。

  (二)建立客戶經理制度,建立網格化營銷體系。淄博分公司重視社區網格化營銷的作用,采取客戶經理分片負責的制度,即每個客戶經理負責3000-6000個用戶,農村每個客戶經理負責1000個左右用戶。客戶經理負責轄區內的安裝、繳費、維修、營銷任務,通過與用戶的日常交流接觸,拉近與用戶之間的心理距離,提高服務質量和訂購成功率,發揮了網格化營銷的巨大潛能。

  (三)推行用戶分級管理,建立會員分級和大客戶服務制度。為應對更加激烈的市場競爭,進一步增強用戶黏性,培養一批高端忠誠用戶,淄博分公司推出了會員制模式。會員可享受綠色服務通道、電視商城打折等專享優惠服務。從2012年底開始啟動會員業務至今,共發展金卡會員2.3萬位,銀卡會員5000余位,普卡會員3.5萬位。同時,會員的發展也帶動了增值業務發展,今年通過會員實現增值業務收入2200萬元,實現了公司與用戶雙贏。

  從2010年起,建立了公司大客服體系,形成了以市公司客服中心抓存量、市場營銷部抓增量為龍頭,區縣客服科、市場科抓調度,各社區客戶經理和營業員為責任主體的服務體系。建立了一套從安裝維修服務到業務推介和營銷的規范化流程;加強營業廳建設,充實了導購員隊伍,開設了用戶體驗區,在體驗服務中進行新產品推介;客服中心話務員利用客服熱線,通過回訪、外呼等方式,積極宣傳、推廣和發展增值業務。每年創新服務形式,延伸和提升服務營銷的空間和層次,陸續推出了"客戶服務1+1""全市客戶經理爭做上門服務標兵"和"客戶一對一關愛"等特色活動,優質服務已逐漸成為成功營銷和提升經營業績的直接推動力。公司連續兩年被淄博市政府評為"全市市民投訴暨建議征集工作先進單位"。

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    2013年9月20日

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